Wie ich Vermögen strukturiere, Risiken prüfe und Beteiligungen auswähle. Mein Asset-Management-Verständnis, mein Denkrahmen und die Checkliste, mit der ich jeden Deal beurteile.
Die Kapitel bauen aufeinander auf, vom Grundverständnis über den Denkrahmen bis zur konkreten Prüfung. Du kannst der Reihe nach lesen oder direkt in das Kapitel springen, das deine aktuelle Frage betrifft.
Ich habe über die Jahre immer wieder beobachtet, wie private Investoren Kapital in Deals verlieren, die aus meiner Sicht wenig bis keinen Wert hatten, und die zum Teil an Betrug grenzten. Das ist der eigentliche Grund für dieses Dokument.
Es tut mir weh, wenn ich sehe, wie Menschen hart erarbeitetes Geld verlieren, das sie über Jahre, zum Teil über Jahrzehnte aufgebaut haben, und es leichtsinnig und unnötig verlieren. Genau diesen Investoren möchte ich einen Leitfaden geben, damit sie künftig bessere Entscheidungen treffen.
Was ich dir dafür mitgebe, sind drei Dinge:
Wer diesem Vorgehen folgt, filtert nach meiner Erfahrung über 90 Prozent des Lärms heraus, der im Markt unterwegs ist. Hundert Prozent sind es nie. Auch grosse Venture-Capital-Fonds und erfahrene Family Offices fallen gelegentlich auf Betrugsfälle herein, Wirecard und Bernie Madoff sind die bekannten Beispiele. Ein System schliesst Fehler nicht aus, es macht sie seltener und kleiner.
Dieses Dokument ist kein Lehrbuch und kein Marketingpapier. Es gibt wieder, wie ich selbst vorgehe, und warum ich es so mache.
Aufgewachsen in bescheidenen Verhältnissen in Bern, war mir finanzielle Freiheit früh ein Anliegen. Bereits während des Jurastudiums habe ich in den Private Markets zu arbeiten begonnen, zunächst als Investor-Relations-Partner. Nach über einer Dekade Selbstständigkeit wurden über meine Deals über 300 Millionen Franken an Kapital bewegt, mein eigenes und das meiner Co-Investoren. Was sich für mich bewährt hat: ein diversifizierter Portfolioansatz und ein aktiv unternehmerisch geprägter Investmentstil. Ich sitze in den Verwaltungsräten meiner Beteiligungen, statt allein Kapital bereitzustellen. Heute bin ich bekannt als erfolgreicher Serial-Entrepreneur und aktiver Investor weltweit.
Porträtiert in der Doku »SELFMADE«
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Jede dieser Beteiligungen hat den Filter überstanden, den ich in diesem Playbook beschreibe: über fünfhundert geprüfte Unternehmen pro Jahr, zwei bis drei Zeichnungen. Bei zweien ist der Ausstieg über einen Verkauf inzwischen erfolgt.
Bevor ich über einen einzelnen Deal spreche, muss der Rahmen stehen. Ich zeige dir, wie ich Vermögen über Anlageklassen und über Liquiditätshorizonte verteile, und welchen Platz die Private Markets darin einnehmen.
Bevor wir auf meinen Denkrahmen und mein Due-Diligence-Modell eingehen, möchte ich kurz mein grundsätzliches Verständnis von Asset Management wiedergeben. Private Markets sind nur ein Teil einer übergreifenden Asset-Management-Strategie, und ohne diesen Rahmen lässt sich alles Weitere schwer einordnen.
Das Modell, an dem ich mich orientiere, ist das Endowment-Modell, bekannt geworden durch die Vermögensverwaltung grosser US-Universitätsstiftungen. Ich habe es nicht erfunden, ich halte es schlicht für sehr akkurat. Sein Kern: ein langer Anlagehorizont, breite Streuung über Anlageklassen hinweg und ein bewusst hoher Anteil illiquider Anlagen, weil dort über die Zeit die höheren Renditen entstehen.
Ich verteile Vermögen über mehrere Anlageklassen: Immobilien, Rohstoffe, börsenkotierte Aktien, Private Markets und Sachwerte wie Uhren, Autos oder geistiges Eigentum. Somit stelle ich sicher, dass ich ein diversifiziertes Portfolio aufbauen kann.
Diversifikation heisst dabei nicht, viele Positionen zu halten, die am Ende am selben Risiko hängen. Zehn Titel im selben Depot, bei derselben Bank, in derselben Jurisdiktion sind keine gesunde Streuung.
Zusätzlich denke ich in Buckets, geordnet danach, wie schnell ich an das Kapital komme: kurzfristig verfügbar, mittelfristig gebunden und langfristig gebunden. Jeder Bucket hat eine eigene Aufgabe und eine eigene Renditeerwartung.
Der Grund für diese Trennung ist praktisch: Ich brauche Mittel, die jederzeit verfügbar sind, und Anlagen, die laufenden Cashflow liefern. Erst was darüber hinausgeht, kann langfristig gebunden werden.
Die grössten Renditen erziele ich mit tendenziell illiquiden Anlagen. Daraus folgt aber eine Bedingung, und sie ist für mich der entscheidende Punkt dieses Kapitels: Je länger das Kapital gebunden ist, desto höher muss der IRR sein.
Illiquidität rechtfertigt sich ausschliesslich dann, wenn sie mit einer deutlich höheren Rendite vergütet wird als eine täglich verfügbare Anlage. Wenn ein illiquides Investment keinen spürbar höheren IRR liefert als das, was ich liquide erreichen kann, dann stimmt die Investmentstrategie nicht, und die Asset-Allokation stimmt ebenso wenig.
Solide liquide Anlagen liefern eine Rendite im mittleren bis hohen einstelligen Bereich. Die relevante Frage lautet daher: Wo lassen sich 20, 30, unter Umständen 40 Prozent IRR erzielen? Einer der wenigen Bereiche, in denen das strukturell möglich ist, sind die Private Markets. Der Preis dafür ist die Kapitalbindung.
Das Folgende ist mein Modell, nicht eine Vorgabe für dich. Es zeigt, wie ich und wie grössere Investoren strukturieren. Die Logik dahinter lässt sich auf jede Vermögensgrösse übertragen, die Beträge sind es, die sich unterscheiden.
Was jederzeit verfügbar sein muss. Der laufende Kapitalbedarf für Familie und Verpflichtungen, zuzüglich einer Reserve für den Ernstfall. Dieser Bucket ist nicht der Rendite verpflichtet, sondern der Handlungsfähigkeit.
Positionen, die regelmässig ausschütten und den jährlichen Bedarf tragen: Unternehmensbeteiligungen mit Ausschüttungen, Dividendentitel, Immobilien und Musikrechte.
Unkorrelierte Ertragsquellen mit mittlerem Horizont, etwa semi-liquide Hedgefondsstrategien. Sie reagieren anders als die direkten Beteiligungen und stabilisieren das Gesamtbild.
Private Markets. Fonds über einen Zeitraum von rund zehn Jahren sowie ausgewählte Direktbeteiligungen nach eigener Due Diligence. Hier entsteht potenziell der höchste IRR. Dafür nehme ich bewusst eine höhere Illiquidität in Kauf.
Die Buckets werden von oben nach unten gefüllt: zuerst Verfügbarkeit, dann Cashflow, dann mittlere Bindung, dann die langfristigen Beteiligungen. Die häufigste Fehlallokation, die mir begegnet, ist die umgekehrte Reihenfolge. Sie führt früher oder später zum Verkauf im ungünstigsten Moment.
Bevor ich beginne, Zahlen zu analysieren, stelle ich mir folgende Fragen: Woran verdient mein Gegenüber? Welche Rolle übernehme ich oder enge Partner von mir nach der Zeichnung? Und rechtfertigt die Chance das Risiko, das ich eingehe?
Bei mir gilt ein Grundsatz ohne Ausnahme: Ich investiere zuerst immer mein eigenes Kapital, bevor ich mit einem Deal an mein Netzwerk herantrete. Opportunitäten, die ich nur oberflächlich geprüft habe, gebe ich nicht weiter. Ich suche die besten Privatmarkt-Opportunitäten zunächst für mich selbst, zeichne mit eigenem Kapital und baue die Unternehmen aktiv mit auf. Erst danach öffne ich ausgewählte Deals für meine Co-Investoren.
Somit bin ich kein Broker, sondern ein aktiver Company Builder, der im gleichen Boot sitzt wie seine Investoren. Das ist genau die Form von Alignment of Interest, die ich suche, sowohl bei mir wie bei meinen Partnern.
Der Unterschied liegt in der Vergütung. Ein Steuerberater verdient an seinen Stunden, ein Bankberater an den Produkten, die er platziert. Ich verdiene mein Geld primär erst am Erfolg, über meine Carry-Beteiligung in den SPVs. Die Frage, woran dein Gegenüber verdient, ist deshalb eine der ersten, die ich stellen würde. Sie ist nicht die einzige, die zählt, aber sie sagt dir viel über die Anreize deines Gegenübers aus.
Ich stelle nicht nur Kapital bereit, ich sitze oftmals im Verwaltungsrat, in seltenen Fällen auch in operativer Funktion, und baue aktiv mit. Das reduziert mein Downside-Risk, weil ich nicht auf den nächsten Quartalsreport angewiesen bin. Ich erkenne früh, was trägt und was nicht, und kann korrigierend eingreifen, bevor aus einer Schwierigkeit ein Verlust wird. Ein passiver Investor bleibt auf Hoffnung angewiesen, ein aktiver Investor bleibt handlungsfähig. Das ist ein struktureller Vorteil, den keine noch so sorgfältige Analyse ersetzt.
Eine Einschränkung, die mir wichtig ist: Alignment of Interest ist ein notwendiges, aber kein hinreichendes Kriterium. Ich kenne genügend Vermögensverwalter, die ihr eigenes Geld in ihre Produkte investieren und trotzdem keine Performance liefern, weil sie die falschen Investments auswählen. Alignment sagt dir etwas über die Anreize, nicht über die Fähigkeit.
Beides muss zusammenkommen. Deshalb prüfe ich neben der Anreizlage immer auch den Track Record, die Selektionsdisziplin und die Rolle, die jemand nach dem Investment tatsächlich übernimmt. Die fünf Fragen dazu findest du in Kapitel 6.
Über 500 Unternehmen schaue ich mir jedes Jahr an, Tendenz steigend. Zwei bis drei überstehen meine Due Diligence und erhalten Kapital von mir. Genau diese Disziplin entscheidet, ob aus einem Investment effektiv eine überdurchschnittliche Kapitalrendite erwirtschaftet werden kann oder nicht.
Das Verhältnis ergibt eine Selektionsquote von unter einem Prozent. Die meisten Investoren, die ich kenne, zeichnen einen deutlich höheren Anteil dessen, was sie sehen. Jeder Deal, den du nicht zeichnest, weil deine Prüfkriterien nicht erfüllt sind, ist eine Rendite, die du nicht verlierst.
Der Vorsprung liegt darin, asymmetrische Risk-Reward-Ratios in exklusiven Deals zu finden oder sie selbst herzustellen, indem wir Deals inhouse inkubieren. Asymmetrie heisst: Das realistische Verlustszenario ist begrenzt und bekannt, das realistische Gewinnszenario ist ein Vielfaches davon. Solche Konstellationen entstehen selten auf offenen Marktplätzen, auf denen alle dasselbe Pitchdeck sehen. Sie entstehen dort, wo du früheren Zugang hast, tiefer prüfst oder den Deal selbst strukturierst.
Mein Anspruch ist dabei bewusst hoch angesetzt: Ich suche keinen 3x-Return, ich suche einen 20x+ Return. Eine solche Grössenordnung entsteht in der Regel nur bei Unternehmen mit tatsächlich disruptivem Charakter, die einen Markt grundlegend verändern.
Ich nehme dafür bewusst auch das Risiko eines Totalverlusts in Kauf. Dafür ist es aber unabdingbar, das Risiko wirklich zu verstehen. Und genau darum geht es im nächsten Kapitel.
Ich will zuerst wissen, auf welchen Wegen ich in einem Deal Geld verlieren kann. Erst wenn ich diese Wege kenne und begrenzen kann, sehe ich mir die Rendite an. An zwei Beispielen aus meinem Portfolio zeige ich, wie das aussieht.
Die meisten Investoren prüfen einen Deal in der falschen Reihenfolge. Sie beginnen bei der Rendite, verankern sich an dieser Zahl und suchen anschliessend Gründe, weshalb das Risiko nicht eintreten wird. Ich verfahre seit über einem Jahrzehnt umgekehrt: Ich will zuerst verstehen, auf welchen Wegen ich in diesem Deal Kapital verlieren kann. Erst wenn ich die Verlustszenarien kenne, akzeptiere und begrenzen kann, betrachte ich das Renditepotenzial.
Risiko lässt sich nicht allein rechnen. Mein Verständnis entsteht aus zwei Quellen, und ich brauche beide.
Die quantitative Ebene. Über Zahlen- und Datenanalyse entwickle ich ein möglichst quantifizierbares Verständnis des Risikos: Wie tragfähig sind die Annahmen, wie belastbar die Vergangenheitszahlen, wo liegen Abhängigkeiten und Konzentrationen?
Die qualitative Ebene. Parallel entwickle ich ein subjektives Gefühl für das Team, die Industrie und den Business Case. Das entsteht aus Gesprächen: mit den Gründern, mit Kunden und potenziellen Kunden, mit Mitarbeitenden und mit bestehenden Investoren.
Die Kombination aus Kopf- und Bauchgefühl ergibt mein Verständnis von Risiko. Erst wenn ich dieses Bild habe, setze ich es ins Verhältnis zum realistischen Upside-Potenzial. Stimmt dieses Verhältnis für mich, folgt die vertiefte Due Diligence.
Ich habe oftmals miterlebt, wie eine unsorgfältige Due Diligence dazu geführt hat, dass unverhältnismässig grosse Risiken genommen wurden, die in vielen Fällen zum Totalverlust geführt haben.
Diese Frage kommt an dieser Stelle fast immer. Die Antwort ist: Es kommt auf den Einzelfall an, und natürlich darauf, in welchem Lebenszyklus sich das Unternehmen befindet. Eine pauschale Schwelle wäre unseriös. Was ich dir stattdessen geben kann, sind zwei konkrete Beispiele aus meinem eigenen Portfolio.
Exentis Group AGGrowth Stage · aktuellBei diesem Profil sehe ich das Downside-Risk als sehr klein an. Entsprechend bin ich hier mit einem 2- bis 3-fachen Return (MOIC) innerhalb von drei Jahren zufrieden. MOIC steht für Multiple on Invested Capital, also das Vielfache des eingesetzten Kapitals. Ein niedriges Risiko rechtfertigt eine moderatere Renditeerwartung.
Lookthrough AGEarly Stage · vor vier JahrenHier lag der Fall umgekehrt: Das Risiko war erkennbar höher, entsprechend musste das Potenzial deutlich grösser sein. Meine Due Diligence ergab, dass ein 20-facher Return (MOIC) in fünf bis sechs Jahren erreichbar ist. Genau deshalb habe ich investiert.
Hier wird ersichtlich: Nicht die Renditezahl entscheidet, sondern ihr Verhältnis zum Risiko, das du vorher verstanden hast. Wie du solche Deals selbst qualifizierst, findest du in der Checkliste im nächsten Kapitel.
Das ist die Liste, die ich selbst benutze. Elf Kriterien, zu jedem die Kennzahl, an der ich es messe, und der Punkt, an dem ich aussteige.
Zu jedem Kriterium findest du, worauf ich achte, woran es sich messen lässt und wo für mich das Warnsignal beginnt. Nicht jedes Kriterium trifft auf jeden Deal zu, und die Kennzahlen stammen aus der Venture-Capital-Praxis. Lies sie als Orientierung, nicht als starre Grenzwerte.
Vor diesen Kriterien steht eine Bedingung, ohne die ich einen Deal gar nicht erst prüfe: vollständige Financial Statements, revidierte Abschlüsse, komplette Gründungsdokumente und ein Aktionärsbindungsvertrag, der Minderheitsaktionäre schützt. Fehlen diese Unterlagen oder sind sie unvollständig, endet der Prozess an dieser Stelle.
Das Unternehmen hat einen klaren Product-Market-Fit erreicht: Die Nachfrage kommt aus dem Markt, und das Wachstum beschleunigt sich. Für mich ist das das wichtigste Einzelsignal.
Woran messbar Wiederkehrender Jahresumsatz (ARR) über 1 Mio. Euro · aktuelles Umsatzwachstum über 200 Prozent · die Vertriebspipeline wächst schneller als der Umsatz.
Warnsignal Wiederkehrender Jahresumsatz unter 300'000 Euro, Wachstum unter 100 Prozent und eine stagnierende Pipeline.
Ein Produkt, das echte Kundenbedürfnisse erfüllt: hohe Nutzerfreundlichkeit, niedrige Einstiegshürden, ein klarer Mehrwert und Kunden, die begeistert und loyal sind.
Woran messbar Die monatlich aktiven Nutzer wachsen um mehr als 35 Prozent pro Monat · das Produkt ist zu über 65 Prozent ausgelastet · Net Promoter Score über 60 · im Vergleich mit dem Wettbewerb auf Platz 1 oder 2.
Warnsignal Nutzerwachstum unter 10 Prozent pro Monat, Net Promoter Score unter 30 und im Wettbewerbsvergleich nur Platz 3 oder schlechter.
Ein erstklassiges Team, dem ich den Erfolg zutraue. Ich bewerte Antrieb, fachliche Expertise, Durchhaltevermögen, Verlässlichkeit und emotionale Belastbarkeit.
Woran messbar Jede Eigenschaft wird von 1 bis 5 bewertet, mit einem Durchschnitt über 3,7 und mindestens einer Höchstnote · mehr als fünf Jahre Branchenerfahrung · idealerweise ein Gründer mit bereits realisiertem Exit.
Warnsignal Keine Eigenschaft erreicht die Höchstnote, oder eine einzige Eigenschaft erhält die schlechteste Note.
Die strukturelle Fähigkeit, schnell und nachhaltig auf einen Jahresumsatz von über 100 Mio. Euro zu wachsen, ohne dass die Kosten im selben Tempo mitwachsen.
Woran messbar Umsatzwachstum über 200 Prozent pro Jahr · eine Verhundertfachung des Umsatzes innerhalb von fünf Jahren erscheint erreichbar.
Warnsignal Wachstum unter 100 Prozent pro Jahr oder weniger als eine Verzehnfachung in drei Jahren.
Ein struktureller Wettbewerbsvorteil, der sich empirisch belegen lässt, sich klar vom Wettbewerb abhebt und über mehr als fünf Jahre verteidigt werden kann.
Woran messbar Eigene Datenbestände · technische Differenzierung, belegt im Vergleich mit namentlich genannten Wettbewerbern · privilegierter Kundenzugang · hohe Wechselkosten · Patente und geistiges Eigentum · Netzwerkeffekte.
Warnsignal Kein greifbarer Wettbewerbsvorteil und keine klare Strategie, sich im Markt durchzusetzen.
Ein erprobter, wiederholbarer und kosteneffizienter Weg zur Kundengewinnung, der über die Verkäufe der Gründer hinausreicht.
Woran messbar Kundengewinnungskosten in weniger als sechs Monaten zurückverdient · Kundenabwanderung unter 15 Prozent pro Jahr · mindestens zwei validierte Vertriebskanäle.
Warnsignal Rückverdienzeit über 18 Monate, Kundenabwanderung über 20 Prozent pro Jahr und nur ein einziger Vertriebskanal.
Das Unternehmen schafft deutlich schneller Wert, als es Kapital verbraucht: ein hoher Kundenwert, profitable Unit Economics und eine hohe Kapitaleffizienz.
Woran messbar Bruttomarge über 70 Prozent bei Software · Burn Multiple, also Kapitalverbrauch je Euro neuem wiederkehrendem Umsatz, unter 1,5.
Warnsignal Bruttomarge unter 50 Prozent oder ein Burn Multiple über 3.
Ein glaubwürdiger Weg zu einer attraktiven Rendite, einschliesslich eines realistischen Exit-Szenarios, das auch das Management mitträgt.
Woran messbar Mindestens fünf konkret benennbare Käufer mit nachweisbarer Übernahmeaktivität oder bekundetem Interesse · mehr als drei vergleichbare Transaktionen pro Jahr in diesem Segment und dieser Region während der letzten 24 Monate.
Warnsignal Kein benennbarer Käuferkreis und kein belegbarer Exit-Weg.
Ein grosser, tatsächlich erreichbarer und wachsender Markt, in den das Unternehmen zum richtigen Zeitpunkt eintritt und dabei einen bestehenden strukturellen Trend nutzt.
Woran messbar Realistisch erreichbares Marktvolumen über 300 Mio. Euro · Marktwachstum im Segment über 30 Prozent pro Jahr · das Interesse am Thema steigt nachweisbar.
Warnsignal Erreichbares Marktvolumen unter 100 Mio. Euro oder Segmentwachstum unter 10 Prozent.
Eine faire Bewertung und saubere Vertragsbedingungen. Dieser Punkt gewinnt mit der Ticketgrösse an Bedeutung.
Woran messbar Bewertung im marktüblichen Rahmen, gemessen am Umsatzmultiplikator der jeweiligen Finanzierungsrunde · marktübliche Investorenrechte sind vereinbart, etwa Vorkaufsrecht, Mitverkaufsrecht und Mitverkaufspflicht.
Warnsignal Bewertung deutlich über dem Marktniveau der Runde, fehlende Standardklauseln oder überzogene Liquidationspräferenzen.
Die abschliessende Frage lautet: Ist das Gesamtbild tragbar, oder sticht eine einzelne Risikodimension heraus?
Woran messbar Das Gesamtrisiko bleibt in einem vertretbaren Rahmen, und keine einzelne Risikodimension dominiert das Bild.
Warnsignal Eine einzelne Risikodimension, die alles andere überlagert. Ein einziges bestätigtes K.-o.-Kriterium genügt, um einen Deal zu beenden.
Alles in diesem Kapitel habe ich entweder selbst falsch gemacht oder aus nächster Nähe mitangesehen. Beides hat Geld gekostet, und beides lässt sich vermeiden.
Was hier steht, ist abgeleitet aus Fehlern, die ich selber gemacht und in meinem engeren Umfeld gesehen habe, und die teils zu grossen Verlusten geführt haben. Ich trenne dabei bewusst zwei Dinge: Red Flags am Deal und im Core-Team, sowie Fehler, die auf der Seite des Investors entstehen.
Unvollständige Dokumentation. Fehlende, unvollständige oder nicht revidierte Bilanzen und Abschlüsse. Ich habe wiederholt erlebt, wie erfahrene Investoren auf dieser Grundlage gezeichnet haben, zum Teil in siebenstelliger Höhe, und den Betrag später vollständig abschreiben mussten.
Hochglanz statt Substanz. Aufwendig gestaltete Broschüren mit steilen Wachstumskurven, aber wenig belastbarer Information zum Unternehmen, zu den Zahlen und zum Markt. Gestaltung ist kein Beleg.
Das Auftreten der Gründer. Ein Gründer, der im Ferrari und mit Golduhr am Handgelenk vorfährt und im selben Gespräch Kapital einsammeln will, ist für mich ein klares Ausschlusskriterium. Ich bevorzuge bodenständige, bescheidene Gründertypen, die im T-Shirt kommen und zu Hause eine Familie haben.
Fehlende Transparenz im Prüfprozess. Wenn die Kommunikation während der Due Diligence nicht rund läuft, wenn ich wiederholt nach denselben Unterlagen oder Kundenreferenzen fragen muss, dann ist das ein Warnsignal. Wenn ich das sehe oder spüre, bin ich sofort raus.
Das Muster hinter den teuersten Fällen, die mir begegnet sind, ist fast immer dasselbe: Die Unterlagen sind unvollständig, die Geschichte ist perfekt, und der Zeitdruck ist hoch.
Zu wenig echte Diversifikation. Viele Positionen, die am Ende doch am selben Risiko hängen.
Klumpenrisiko. Aus Begeisterung immer weiter in dieselbe Beteiligung nachinvestieren, bis hohe Beträge in einer einzigen Position liegen, an der man selbst nur passiv beteiligt ist.
Unzureichende Due Diligence vor der Zeichnung. Eine ordentliche Prüfung kostet Wochen. Ein Betrugsfall kostet das eingesetzte Kapital.
In Deals zeichnen, die ein Profi nicht anfasst. Wenn erfahrene Investoren abwinken, hat das in aller Regel einen Grund, der sich erfragen lässt.
Der Einstiegspreis bestimmt die Gesamtrendite mit, auch wenn sich das Unternehmen gut entwickelt, und genau das wird am seltensten hinterfragt. Ich sehe regelmässig Runden, deren Bewertung sich aus der Erzählung des Unternehmens ableitet und nicht aus seinen Zahlen. Eine hohe Bewertung beim Einstieg verlangt einen noch höheren Preis beim Ausstieg, und den muss jemand bezahlen wollen.
Letzte Woche erreichte mich der Anruf einer Firma, die ich seit Längerem kenne. Sie sammelt Kapital bei einer Bewertung von 400 Millionen, bei kleinen, rückläufigen Umsätzen und einer hohen Burn-Rate. Es braucht wenig Analyse, um zu sehen, dass sich später kaum ein Käufer finden wird, der dafür einen noch höheren Preis bezahlt.
Ich habe Jura studiert und nicht Biologie. Wo mein Wissen endet, hole ich jemanden dazu, dem ich vertraue, und an genau diesem Punkt solltest du auch mich prüfen.
Ich habe Jura studiert und nicht Biologie. Erreicht mich eine Opportunität aus Deep Tech, Biotech, FinTech oder Life Science, fehlt mir das Fachwissen, sie im Detail zu beurteilen. Ich investiere dennoch in solche Deals, und zwar aufgrund dessen, was ich Network Intelligence nenne: Ich habe über die letzte Dekade ein Netzwerk von Experten aufgebaut, die ich für eine vertrauenswürdige dritte Meinung beiziehen kann.
Das gilt nicht nur für mich. Jeder, der studiert oder eine höhere Ausbildung absolviert hat, ist bereits vernetzt, meist ohne sich dessen bewusst zu sein. Die eigentliche Frage vor jedem Investment lautet deshalb: Wen kenne ich, der von diesem Thema mehr versteht als ich, und habe ich diese Expertise tatsächlich abgeholt, bevor ich zeichne?
Ich sehe meine Aufgabe wie die eines Dirigenten. Vor mir steht ein Orchester, Menschen, die die verschiedensten Instrumente spielen. Ich muss keines davon beherrschen. Ich muss verstehen, wie sie zusammen am besten klingen, und sie führen können.
Über ein Family Office erreichte mich ein Pitch aus Australien, und ich war von der Idee sehr angetan. Ich habe einen engen Partner hinzugezogen, der im Bereich Recycling und erneuerbare Energien zu Hause ist. Er hat die Gründerin im Call innerhalb von 15 Minuten fachlich auseinandergenommen. Wir haben nicht investiert, und im Nachhinein war das die richtige Entscheidung: Das Unternehmen hat seither keinen erkennbaren Fortschritt gemacht.
Dieselbe Logik gilt bei der Besetzung von Verwaltungsräten. Ich hole Vertrauenspersonen aus meinem Netzwerk in die Gremien unserer Portfoliogesellschaften, Menschen, die die Industrie besser kennen als ich. Das Unternehmen gewinnt Expertise, und die Prüfung endet nicht an meinem eigenen Wissenslimit.
Bevor du mit jemandem investierst, der dir Zugang verspricht, stelle diese fünf Fragen. Gute Partner beantworten sie bereitwillig und konkret.
Miss jeden Dealgeber an diesen fünf Fragen, mich eingeschlossen. Unbefriedigende Antworten auf die ersten beiden Fragen sind für mich ein ausreichender Grund, von einem Investment abzusehen.
Fünfzehn Beteiligungen, zwei Exits, ein Totalverlust und ein Deal, den ich verpasst habe. Was ich daraus gelernt habe, steht am Ende dieses Kapitels in zehn Sätzen.
Fünfzehn Beteiligungen, zwei Exits über M&A, weitere Ausstiege über den Sekundärmarkt und ein Totalverlust. Ja, auch ein Totalverlust. Ich könnte ihn weglassen, die meisten tun das. Doch genau diese Offenheit über Gewinne und Verluste ist der Grund, weshalb mir erfahrene Investoren vertrauen. Wer dir einen Track Record ohne einen einzigen Verlust zeigt, zeigt dir keinen Track Record, sondern eine Auswahl.
Totalverluste gehören dazu: Wer bewusst asymmetrische Deals sucht, nimmt auch Risiken in Kauf. Entscheidend ist, dass ein einzelner Ausfall nicht existenzgefährdend ist, und dass du aus jedem Fehler lernst.
Mein erstes Pre-Seed-Investment wurde 2022 zum Unicorn, ein Unternehmen mit einer Bewertung von 1,5 Milliarden, das wir sehr aktiv mit aufgebaut haben. Gemessen an meinem ersten Investment im Jahr 2016 war das ein Buchgewinn von 100x. Einen Teil des Gewinns konnten wir über Sekundärmarkttransaktionen realisieren. Ich habe dort aus eigener Anschauung erfahren, dass solche Grössenordnungen mit Venture-Investments real entstehen können.
Es braucht immer ein Quäntchen Glück, das will ich nicht in Abrede stellen. Es gibt jedoch zahlreiche Faktoren, die ich massgeblich beeinflussen kann: die Qualität des Filters, die Tiefe der Prüfung, die aktive Rolle im Aufbau und die Menschen, die ich in die Gremien hole.
Es gab mehrere Deals, die ich zeichnen wollte und aus Kapazitätsgründen nicht gezeichnet habe, und die später zu Unicorns wurden. Einer begleitet mich bis heute: ein ETH-Spin-off im Drohnenbereich, das ich mir vor fünf Jahren angeschaut habe. Ich war überzeugt und wollte investieren. Ich habe es nicht getan, weil Zeit und Kapazitäten nicht gereicht haben.
Für mich gibt es in so einer Situation nur eine Haltung: zur Kenntnis nehmen, weitergehen, beim nächsten Mal bereit sein. Und unter keinen Umständen die Gier die Führung übernehmen lassen. Wer aus einer verpassten Chance den Schluss zieht, nie wieder etwas zu verpassen, zeichnet als Nächstes ohne genügende Prüfung. Es gilt: lieber eine Chance verpassen, als einen Fehler begehen.
Eine Seite, zehn Sätze. Zum Ausdrucken und zum Danebenlegen, bevor die nächste Zeichnung ansteht.
Dieses Playbook gibt dir mein System. Was es dir nicht geben kann, ist der Zugang zu den konkreten Beteiligungen, in die ich selber investiert bin. Wenn du darüber sprechen möchtest, vereinbare ein Gespräch mit mir oder jemandem aus meinem Team. Über das Formular erfassen wir vorab kurz, worum es geht, damit das Gespräch für beide Seiten etwas bringt.
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